西贝现金流撑不过3个月：发不起工资，就得关门吗？

新型肺炎疫情持续，为了配合国家积极缓解疫情带来的伤害，许多企业纷纷采取延迟复工和线上办公形式；国家也在以各种方式为企业提供各类扶持政策，共渡难关。

即使如此，疫情对于企业的损害仍不可避免，尤其是一些仰赖人工操作和组织模式较为传统的企业。

每天拥有200万外卖营业额的西贝董事长接受采访时称，西贝有2万多名员工等待发工资，一个半月的支出就要1.5个亿，而西贝账上的现金流撑不过3个月。

拥有吉野家和DQ两大品牌合兴集团也为员工的工资发愁。

其行政总裁洪明基说：每一年我们的餐饮公司售卖两亿份饭，而我们以前最多经营11、12个小时，现在停工也要支付24小时的工资。

其他耳熟能详的餐饮品牌境况也不甚理想……

当环境波动，大品牌也会面临危机。然而，我们同时也看到，困境也让一些大品牌迅速做出改变：

比如：

前几日，知名企业品牌云海肴、青年餐厅与盒马展开合作，在疫情期间，将部分待岗员工暂时调至盒马各门市进行工作，解决了人员收入问题，也缓解了餐饮品牌的困境；

刚才提到的西贝，也正积极与盒马寻求合作，同时，加强了和完善了外卖平台的服务，在疫情期间，让线上外卖成为业务主力。

……

他们或通过强强联手，寻找新零售伙伴共抗风险；或通过调整业务重心，将业务主力从“线下”转至“线上”，来为客户继续提供服务，持续保障品牌形象。

细究这些品牌做出的改变，我们会发现：他们都选择了一种更灵活、更“轻”的业务方向来抵抗风险，转危为机。

应对风险，无疑，更“轻”、更灵活的业务模式较为容易存活下来。

业务模式如此，企业管理模式亦是如此。前几年，大家倡导的“扁平化组织”，其目的就是让组织变得更轻，更富有柔性，提高组织的敏捷度，降低沟通成本，帮助企业在外界变化时，能迅速应对。

风险之中，大企业可以迅速找到合作伙伴，及时调整方向，让业务变“轻“，依靠的是响亮的品牌知名度、多年积累的实力基础；那么对于起步较晚中小企业来说，危急之中，要怎样借力？才能迅速转危为机？

答案是：在危机来临之前，就应思考一种常态化的应对之道，从根本的组织管理模式上尝试变革，让组织变得更为灵活和柔性，以在任何突发情况下，保障员工安全、组织效率、客户利益皆不受损。

管理模式的改变，既可以大刀阔斧，对组织架构进行重组，亦可从小处尝试，借助最新的科技平台和手段，循序渐进。

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